Dos plantas nucleares. El mismo terremoto. El mismo tsunami. Una se convirtió en el peor desastre nuclear desde Chernóbil. La otra apagó sus reactores en orden, quedó prácticamente intacta y dio refugio durante tres meses a más de 300 vecinos que habían perdido sus casas. Estaban a pocos kilómetros una de otra. Enfrentaron el mismo […]
Hay una idea casi universal que conviene desarmar: medir es alcanzar un número exacto, y medir un riesgo cuesta porque rara vez lo tenemos. Es al revés. Medir bien nunca fue eliminar la incógnita; fue encogerla lo suficiente para decidir. Esa diferencia, sutil, lo cambia todo. Doug Hubbard lo define con precisión: medir es reducir
El 28 de enero de 1986 el transbordador Challenger se desintegró 73 segundos después del despegue. Murieron sus siete tripulantes. La causa técnica fue una junta tórica que no selló por el frío. La causa real se había decidido la noche anterior, en una teleconferencia. Catorce ingenieros que sabían la verdad fueron silenciados por cuatro
El profesional más peligroso de tu organización no es el que miente. Es el que calla para complacerte. En 1999, Amy Edmondson, profesora de Harvard, redefinió la seguridad psicológica como «la creencia compartida por un equipo de que el entorno es seguro para asumir riesgos interpersonales». Su hallazgo incomodó a todos: los mejores equipos que
En Rana Plaza, alguien habló. Reportó las grietas. Los bancos del edificio cerraron. A los obreros se les ordenó entrar o perder el salario del mes. Al día siguiente murieron 1.134 personas. “Rana Plaza no fue una falla de información. Faltó un sistema donde esa voz pesara más que la presión por producir.” Faltó algo
El 24 de abril de 2013 murieron 1.134 personas en Savar, Bangladesh. Las grietas estructurales se habían reportado el día anterior. El edificio no colapsó por falta de información. Colapsó porque, para varias personas con poder de decisión, ver el riesgo costaba más que ignorarlo. El colapso del Edificio Rana Plaza en Bangladesh abril de
«Es difícil hacer que un hombre entienda algo cuando su salario depende de no entenderlo.» Upton Sinclair escribió esa frase en 1935. Sigue siendo la mejor definición operativa de ceguera motivada que existe. Max Bazerman y Ann Tenbrunsel, profesores de Harvard y Notre Dame, le pusieron nombre técnico al fenómeno de la “ceguera motivada” en
La ética no se prueba cuando nadie mira. Se prueba cuando estamos cansados, presionados y sin tiempo para pensar. Esa es la condición real en que se decide casi todo en una empresa. El relato dominante asocia ética con carácter. Tranquilizador, pero empíricamente débil. @María Silvina Lendaro lo dice con claridad operativa: el verdadero riesgo
La responsabilidad penal de las empresas tiene un efecto que rara vez se discute en los directorios. No solo sanciona. Documenta. Y la documentación dura mucho más que la sanción. Cuando una empresa se sienta en el banquillo, el proceso no produce solo una multa. Produce un relato oficial, certificado por un tribunal, sobre lo
¿Su sistema de compliance es un escudo real o solo un «manual de archivo»?Para un empresario o director, la responsabilidad penal corporativa no es un tema legal secundario; es de supervivencia patrimonial. Muchos directivos operan bajo la falsa seguridad de tener un código de ética firmado. En sede penal, el cumplimiento de fachada equivale a
